设计思维本应改变世界。是哪里出了问题？

一种承诺使设计民主化的方法可能适得其反。

2011 年，当 Kyle Cornforth 第一次走进 IDEO 旧金山办公室时，她感觉自己进入了一个全新的世界。当时，Cornforth是可食用校园项目的董事，该项目是一个非营利组织，利用学校的园艺和烹饪来教学和提供营养食品。她在那里会见了 IDEO.org，这是这家设计咨询公司的一家新的社会影响力衍生公司，该公司正在探索如何重新设计学校午餐，这是“可食用校园项目”自 2004 年以来一直致力于实现的一项使命。IDEO 的工作方式：一种称为设计思维的六步创新方法，该方法出现于 20 世纪 90 年代，但在科技、商业和社会影响领域开始达到其受欢迎程度的顶峰。

设计思维传播的关键是其可复制的美学，以便利贴为代表：一个任何人都可以以无限方式使用的不起眼的正方形。无处不在的便利贴不太珍贵，也不太持久，它承诺了一个快速、合作、平等的完成工作的过程。当 Cornforth 到达 IDEO 参加研讨会时，“到处都是便利贴，到处都是原型，”她说。“我真正喜欢的是他们提供了一个协作和创造的框架。”

但当她审视这些想法本身时，Cornforth提出了疑问：“我当时想，‘你没有和学校工作的任何人交谈，不是吗？’他们根本没有考虑到问题的背景。” Cornforth 认为，与她共事的教育工作者和管理人员社区中深厚的专业知识与 IDEO.org 等咨询公司设计思维过程中颠覆性的、初创企业风格的创造力之间存在着紧张关系。“对他们来说，我感觉就像是一根泥巴里的棍子，”她回忆道。“我觉得他们脱离了现实。”

几年后，也就是 2013 年，这种紧张关系再次出现，当时旧金山联合学区聘请 IDEO 重新设计学校食堂，并得到了 Twitter 联合创始人 Ev Williams 家族基金会的资助。十年过去了，旧金山联合校区项目已经产生了巨大的影响，但这可能与该地区内部缓慢而一体化的工作有关，也与来自外部的以设计为中心的能量的首次推动有关。

IDEO 成立于 20 世纪 90 年代，与斯坦福大学哈索普拉特纳设计学院或“d.school”（IDEO 创始人 David Kelley 也是该学院的联合创始人）一起，在传播整个 00 年代和 10 年代的设计思维过程方面发挥了重要作用。虽然该方法论对协作和研究的关注可以追溯到几十年前流行的人因工程学运动，但设计思维在奥巴马执政时期占据了集体想象力，当时美国文化正充分利用人类因素的潜力。一群聪明人在一个充满希望的房间里扭转历史的弧线走向进步。它的影响力遍及美国腹地的医疗保健巨头、华盛顿特区的政府机构、硅谷的大型科技公司等。市政府引入设计思维机构来解决经济困境并应对从交通到住房等一系列挑战。麻省理工学院和哈佛大学等机构以及 General Assembly 等新兵训练营开设了课程和学位课程，这表明教授设计思维可能与将其出售给公司和基金会一样有利可图。

设计思维也拓宽了“设计”的概念，将设计师提升为一种精神媒介，他不仅在屏幕上构建空间、实物产品或体验，而且能够独特地重塑系统，更好地满足人们的欲望。它允许设计师通过将自己的同理心应用于用户的痛点来处理任何重大而棘手的问题——这是用便利贴填充的六步创新过程的第一步。

我们都是有创造力的人，设计思维承诺，如果我们足够努力地同理心，我们就可以解决任何问题。

接下来的步骤是重新构建问题（“我们如何……？”），集思广益潜在的解决方案、原型选项，与最终用户一起测试这些选项，最后实施。设计思维机构通常不会自己采取最后一步。顾问经常向雇佣他们的组织提供一系列“建议”。

与此同时，IDEO、Frog、Smart Design 等咨询公司也在宣扬这样的理念：任何人（包括付费的高管）只要遵循流程就可以成为设计师。也许设计已经变得“太重要了，以至于不能光留给设计师”，正如 IDEO 时任首席执行Tim Brown在其 2009 年出版的《设计改变：设计思维如何改变组织并激发创新》一书中所写的那样。Brown甚至吹捧他的公司在任何特定行业完全缺乏专业知识作为一个卖点：“我们带着所谓的初学者的心态来，”他告诉耶鲁大学管理学院。

这是向商业世界推销设计思维的明智策略：公司可以暂时聘请一家机构来自己学习方法，而不是雇佣自己的设计专业人员团队。这种方法也让许多花时间使用它的人感到充满力量。我们都是有创造力的人，设计思维承诺，如果我们足够努力地同理心，我们就可以解决任何问题。

但近年来，由于多种原因，设计思维的光芒逐渐减弱。批评者认为，它对新颖和天真的想法的短期关注导致了不切实际和毫无根据的建议。他们坚持认为，通过将设计师（主要是机构内企业设计的从业者）集中起来，它加剧了现有的不平等，而不是挑战它们。多年来，“创新剧场”——勾选一系列方框而不实施有意义的转变，已经成为企业环境中的流行病，而案例研究中强调的一些具有社会影响力的举措却难以超越试点项目。与此同时，#MeToo 和 BLM 运动以及特朗普政府的政治动荡表明，许多重大问题都根源于几个世纪的黑暗历史，根深蒂固，无法用设计思维的魔杖来消除。

如今，创新机构和教育机构仍然继续向个人、公司和组织出售设计思维。2015年，IDEO甚至创建了自己的“在线学校”IDEO U，提供一系列设计思维课程。但一些团体，包括 d.school 和 IDEO 本身，正在努力改革其原则和方法。这些新的努力寻求一套能够公平地服务不同社区并解决未来不同问题的设计工具。这是一项比设计思维最初的职责更为艰巨且至关重要的任务。

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设计思维的神奇承诺

当设计思想在90年代和00年代出现时，工作场所由隔间和紧闭的门组成，“用户体验”一词在苹果公司才刚刚创造出来。尽管关于协作的研究可以追溯到 20 世纪 60 年代，但在包括设计在内的许多行业，这项工作仍然主要是个人的努力。设计思维为更广泛的设计和企业界注入了新的协作能量；它表明，作品看起来和感觉都更有希望，更有趣，设计可以率先做到这一点。

2000 年代，当作家兼创业顾问 Jake Knapp 在 Microsoft 担任设计师时，他参观了 IDEO 位于帕洛阿尔托的办公室，寻找一个潜在的项目。他对这个空间的鼓舞人心感到震惊：“一切都是白色的，阳光从窗户照进来。有一个开放式平面图。我从来没有见过这样的工作。” 几年后，当他开始在 Google 工作时，他从一位曾在 IDEO 工作过的同事那里学会了如何举办设计思维研讨会，然后他开始在 Google 内部举办自己的关于该方法的研讨会。

Knapp的吸引力部分归功于设计思维所支持的“激进合作”。对许多人来说，这是第一次，跨学科的同事在项目一开始就聚集在一起讨论如何解决问题。设计师基金会的联合创始人Enrique Allen表示：“更流畅地促进与产品、工程和设计团队的信息、想法和研究交流，才是真正的解锁。”该基金会支持初创公司在从医疗保健到建筑等行业寻求利用设计的独特商业价值。设计思维为这些跨学科的对话提供了一个结构，并提供了一种在其中表达设计价值的方式。在创新公司Smart Design担任设计师的Erica Eden说：“这让那些没有语言理解创造性工作的人更加重视（你的想法）。”

如果有一个万无一失的流程，无论谁来运行，都会带来结果，这会是一个很好的故事。

Angela McKee Brown被 SFUSD 聘请来帮助将 IDEO 改善学校食堂的工作变为现实，对于她来说，设计思维过程是官僚机构可以理解的语言。在一个自 20 世纪 70 年代以来基础设施投资总体缺乏的地区，她看到 IDEO 的建议点燃了一种新的改善意愿，这种意愿一直延续至今。“这个流程对我们来说最重要的作用是它讲述了一个故事，向人们展示了工作的价值，” McKee Brown说。“这让我的工作变得轻松多了，因为人们相信。”

旧金山首席数字服务官Cyd Harrell表示，围绕设计思维的热情确实对公共部门有很大帮助。他十多年来一直担任民用技术的设计领导者。数十年的预算削减和缺乏公民投资使公务员很难感觉到变革是可能的。她说：“对于许多非常优秀的人来说，他们选择服务作为职业，并且不得不经历事情看起来非常黯淡的时期，乐观主义的注入，无论它是以什么形式出现的，其中一些技术无论是否可疑，都非常有价值。” 如果有一个万无一失的流程，无论谁来运行，都会带来结果，这会是一个很好的故事。

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想法重于实施

执行一直是设计思维的关键。某些版本的六步流程甚至省略了关键的最后实施步骤。它起源于代理行业，公司按照既定的时间表和既定的预算介入，并在试点阶段之前或之后不久离开，这就决定了设计思维工具将针对产品开发过程的开始，而不是针对产品开发过程的开始。它的结论，或者更确切地说，它的后果。

当Jake Knapp在谷歌举办这些设计思维研讨会时，他发现，尽管头脑风暴会议带来了兴奋和便利，但头脑风暴会议通常不会产生实际的产品，或者实际上任何类型的解决方案。当他跟踪团队了解哪些车间创意已投入生产时，他听到决策是“以旧方式”进行的，一些孤独的天才单独工作，然后将他们几乎完全实现的想法出售给最高利益相关者。

执行一直是设计思维的关键。

然而，在政府和社会影响领域，设计思维对想法的关注超过了实施，其影响比缺乏效率更大。

Harrell说，民用技术中“最大的设计问题”不是产生新想法，而是弄清楚如何实施和支付这些想法。更重要的是，有时要等到几年后才能评估成功，因此设计思维方法典型的时间有限的研讨会可能不合适。“商业设计的短周期评估与政策的长周期评估之间存在不匹配，”她说。对于长期担任公务员的人来说，了解项目的过去实施和迭代对于学习和改进基础设施的运作方式至关重要。

在 2021 年一篇关于其做法演变的文章中，Brown与 IDEO.org 的 Shauna Carey 和 Jocelyn Wyatt 一起引用了赞比亚卢萨卡的 Diva Centers 项目，他们在那里致力于帮助青少年获得避孕措施并了解生殖健康。通过设计思维方法，团队提出了创建美甲沙龙的想法，让青少年可以在低压环境中获得指导。该团队建立了三个样板场，宣告工作取得成功；Diva Centers 项目于 2016 年荣获 Core77 服务设计奖，该案例研究至今仍发布在 IDEO.org 网站上。但是，虽然这个过程的重点是在美甲沙龙内创造最令人兴奋的用户体验，但它忽略了考虑墙外的世界——一个复杂的公共卫生资金和服务渠道网络，使得试点规模“极其昂贵和复杂” 。尽管IDEO计划在2017年前建立10个中心，但IDEO和合作组织都没有报告达到这一里程碑。这篇文章没有说明在Diva Centres试点结束前投入了多少资金或时间，因此尚不清楚所吸取的教训是否值得。（IDEO.org拒绝就此事接受采访。）

IDEO 2013 年为 SFUSD 所做的工作（McKee Brown 后来在学校系统方面参与的项目）有着更为复杂的遗产。五个月后，IDEO 提出了 10 项建议，包括公共餐桌、可随身携带餐食的自动售货机、提供新鲜农产品的社区食品合作伙伴关系，以及为学生和家庭提供更多机会参与午餐选择的应用程序和交互式门户网站。（食品本身是一个不同的问题，该学区正在与供应商一起解决这个问题。）今天在 IDEO 的网站上，故事以 SFUSD 对这些建议的“一致热情”结束，一个咨询公司的圆满结局。事实上，该项目遭到了媒体的一连串阿谀奉承的报道。但事后看来，很明显，只有在 IDEO 离开该项目后，真正的工作才开始。

在 SFUSD，McKee Brown 发现 IDEO 的建议没有考虑到该学区运营的复杂性，以及根据石棉减排规则在墙上钻一个洞可能需要付出的努力。例如，该团队提出的自动售货机需要稳定的互联网连接，而许多目标地点都没有。McKee Brown说，该应用程序从未实现，因为它需要一个全新的部门来不断更新软件和内容

IDEO 2013 年参与几年后的一项分析表明，尽管入学人数持续增加，但选择吃学校午餐的孩子数量大约相同甚至更少。这可能有几个原因，其中包括食品本身的质量没有显著改善。让更多孩子在学校吃饭的最初目标最终通过一项完全不同的努力得以实现：加州于 2022 年实施的全民学校供餐计划。

尽管如此，IDEO 的 SFUSD 项目还是产生了持久的影响，这要归功于学区本身为将蓝天想法转化为真正的变革而付出的努力。虽然其中很少有建议最终像 IDEO 设想的那样在学校中得到广泛实施，但该学区一直在重新设计其自助餐厅，以使这些空间对学生来说更加热情和社交，尽管有时会经历数十年的年久失修。如今，全市 114 个学校食堂中有 70 多个已完成翻修。设计思维过程有助于向决策者推销改善学校食堂的价值。但在 IDEO 的许多最初想法未能通过绘图板后，SFUSD 的内部团队制定了前进的方向。

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同理心胜过专业知识

设计思维过程的第一步是设计师通过仔细观察问题来与最终用户产生共鸣。虽然此步骤涉及向受影响的个人和社区提出问题，但设计师的眼光会框定出现的任何见解。这将设计师磨练出的同理心置于问题和解决方案的中心。

2018年，加州大学圣地亚哥分校副教授、研究员Lilly Irani为同行评审期刊《催化剂》撰写了一篇题为“设计思维：在全球劳工阶层顶端捍卫硅谷”的文章。她批评设计师的新框架是一根富有同情心的“占卜棒，通向新的市场或适合干预的生活领域”，并坚持认为它强化了传统的劳动力等级制度。

Irani认为，作为硅谷商业利益和文化的产物，设计思维将西方（通常是白人）设计师置于较高的劳动水平，将他们视为神秘主义者，可以将较低水平工人的努力和经验转化为资本主义机会。

IDEO 前设计师 George Aye 亲眼目睹了Irani的担忧，尤其是在存在根深蒂固的系统性问题的情况下。他说，他和他的同事会用“初学者心态”的语言与客户打交道，但他在实践中看到的更多的是一种态度，“我们将摸索前进，当我们完成时” ，我们正在进行下一个项目。” 在Aye看来，这些咨询活动吸引了商业设计师的注意，无论他们多么真诚地想提供帮助，他们都会确保“拍到一些站在典型的深色皮肤、穿着鲜艳衣服的人旁边的好照片”，这样他们就可以为咨询公司提供证据。

如今，在他自己的工作室（只与非营利组织合作）中，Aye试图提升当地社区已经创造的成果，倡导其成员获得他们需要的资源，然后“走开”。如果设计师没有以人们为中心，那么“这就是以利润为中心的设计，”他说。“没有其他方式可以表达它。”

McKee Brown认为旧金山自助餐厅重新设计项目最成功的项目之一是学校食品咨询 (SFA)，这是一项全学区范围内的计划，高中生不断通知和指导膳食计划和自助餐厅更新的变化。但该组织并不是 IDEO 建议的结果；而是由 IDEO 提出的。SFA 的成立是为了确保旧金山联合校区的学生继续在学区拥有发言权，并有机会就如何重新设计他们的空间进行经常合作。IDEO 完成工作近十年后，最好的结果归功于该学区自己的团队和几代学生的专业知识，而不是最初的短期咨询项目中的同理心。

随着她继续从事食品和教育工作，McKee Brown根据她的经验和团队领导需求调整了设计思维过程。在 SFUSD 以及后来她成为执行董事的 Edible Schoolyard，她提出了三个她和她的团队应该始终问的问题：“你和谁交谈过？在我们花掉所有这些钱之前你尝试过吗？那么你是如何讲述这部作品的故事的呢？”

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设计思维的下一步是什么？

设计思维兴起近二十年后，世界仍然不乏需要解决的问题。设计领导力和设计流程本身需要超越设计思维，而这实际上是设计师可能拥有独特技能的舞台。斯坦福大学设计学院最初对设计思维的发展发挥了重要作用，它是一个通过重塑其有影响力的设计项目来推动对话向前发展的机构。在学校的实体墙内，设计思维美学，白板、纸板家具、便利贴，在大多数表面上仍然很明显，但内部激发的想法听起来很新。

事实上，“设计思维”一词并没有出现在 d.school 修改后的本科生或研究生课程的任何材料中，尽管它仍然出现在任何斯坦福大学学生都可以报名的选修课中（d.school 的一位代表声称术语“设计”和“设计思维”可以互换使用）。项目负责人希望“制造”和“关怀”的概念能够塑造所有产品的设计教育，而不是“同理心”。

与同理心相反，关怀要求改变这些过程的中心人物，有时指的是我们这一代以外的几代人。 “我们如何思考我们的祖先？这将留下什么遗产？所有有意和无意的后果是什么？” 学术主任Carissa Carter说。“无论你在哪里工作，都会产生影响，我们推出的产品会产生二阶、三阶后果。这就是我们引入公平和包容要素的地方。不仅仅是一门课程，还有我们如何设计这门课程。”

d.school 的创意总监 Scott Doorley 已经在学校工作了 15 年多，他已经开始听到学生们要求做出这样的根本性转变。他们在参加项目时说：“我想做的东西不仅能改变事情，而且能在不搞砸其他一切的情况下改变事情，” Doorley说：“这真是令人兴奋和谦虚的完美结合。” d.school还在课程和工具上做出了具体的改变；以前在本科学位课程结束时要求的道德课程现在出现在开始时，学校正在提供新的框架来帮助学生规划项目完成后其工作对下一代的影响。

对于设计正义网络（2014 年底特律联合媒体会议上涌现的一个由设计从业者和教育工作者组成的团体）来说，放慢速度并拥抱复杂性是将设计思维等实践推向正义的关键。“如果我们真的想考虑利益相关者，如果我们在设计产品时想要有更多水平的可供性，那么我们就不能以行业的速度工作，”弗吉尼亚联邦大学副教授兼研究员兼DJN 领袖Wes Taylor说。。

IDEO 的实践一直在不断发展，以更好地解决这种复杂性。蒂姆·布朗表示，在公司成立之初，其独特的力量在于将不同的设计学科结合在一起以提供新的想法。“当时我们并没有特别希望帮助我们的客户建立自己的能力。我们只是想做某些类型的设计项目，”他说。

现在，当设计师提出的问题更加深入和复杂时，他举了一个例子，如何使福特成为一家更加以人为本的公司，而不是如何构建更好的数字仪表板，IDEO 领导者已经认识到“这是一种结合”。进行设计并建立[IDEO的客户及其社区]的能力，以便在能够产生真正影响的同时进行设计。” 这在实践中意味着更多的时间、更多的合作伙伴关系，有时甚至更多的资金。“这是关于认识到专业知识更多地掌握在系统用户手中，而不是系统设计者手中。并且不要因为什么都知道而那么傲慢，” Brown说。

IDEO 还一直在自己的团队内建立新的设计能力，聘请作家和电影制片人为客户讲述故事，布朗认为这是影响社会系统变革的“关键活动，而不是关键活动”。“如果你在 10 到 15 年前问我，”他说，“我绝不会想到设计公司里会有这么多有讲故事背景的人，就像今天一样。”

事实上，设计思维最大的积极影响可能始终存在于它所讲述的故事中：传播商业协作的价值，提升设计作为一门学科的公众形象，并从私人和公共渠道吸引资金用于昂贵的长期投资。期限项目。但它的遗产也必须解释多年来让该方法声称它会受益的许多人和地方感到失望的原因。只要它仍然存在于咨询机构和象牙塔机构的大厅里，它的实践者就可能继续努力去中心化已经强大和享有特权的人。

在Taylor看来，设计思维的核心问题可以追溯到它在企业界的起源，它将方法论与资本主义价值观密不可分地交织在一起。他认为，正义的视角可以帮助以超越我们当前权力结构的更广泛的方式促进合作和创造力。“让我们尝试想象并承认资本主义并非不可避免，也不一定是自然的基本原则，”他敦促道。

这种激进的创新远远超出了最初的设计思维方法论。但它可能蕴藏着设计行业乃至整个世界现在所需要的持久变革的种子。